2019年04月20日，嶽文春董事長在會（huì）議室給大家講述了（le）《係（xì）統性思維的構建》，本次課堂內容，旨在點醒大（dà）家，如何（hé）有意識去（qù）鍛（duàn）煉框架性思維，與君共勉。

一、生活中缺乏係統性思維的一些特（tè）征

1、思（sī）維力不足的三大痛點；

2、你在工作、生活和（hé）學（xué）習中（zhōng）是否碰到過下麵三種情況：遇到（dào）事兒想（xiǎng）不明白、與人談話或寫文章時說不清楚、學習新知識或新技能時掌握得慢？

（1）分析時想不明（míng）白

場景（jǐng）：張小滿的“大”事幹砸了

張小滿(化名（míng）)離開學校進入公司（sī）也有半年了，領導（dǎo）盡給（gěi）他安排端茶、倒水、打印的“小”事兒。張小滿十分（fèn）鬱悶,天天（tiān）盼著領導給自己安排“大”事兒，也不枉16年的（de）寒窗苦讀。盼星（xīng）星、盼月亮,終於，終於領導（dǎo）通知要（yào）布置（zhì）“大”任務了，張小滿興奮地（dì）走進（jìn）了領（lǐng）導辦公室。

領導正在（zài）打電話,看起來很忙。看到張小滿來了，領導用手掌蓋住話筒，轉過身對張小滿說:“小（xiǎo）滿，公司（sī）缺一個書櫃（guì），你去（qù）采購下，你（nǐ）有什麽問題嗎?”

看到（dào）領導這麽忙，張小滿（mǎn）連忙點頭答應說：“好的，沒問題。轉身離開領導辦公室（shì），著手準備去采購書（shū）櫃時,張小滿傻眼了！應該（gāi）買個什麽材質的書櫃？多寬（kuān）、多高、多少層呢？什麽時候要呢？多少錢？可以網上采購,還（hái）是（shì）隻能去家（jiā）具城買？這些細節問題當（dāng）時都沒想起來跟領（lǐng）導溝通啊！領導那麽忙，現在再過去問又怕領導質疑這點事都辦不好，以後怎麽做更“大（dà）”的事。小滿糾結了！

（2）表達時說不清楚

場景1：譚小明的（de）電梯太“慢”了

譚小（xiǎo）明(化名)大學畢業後（hòu）到人生的第（dì）一家公司，每（měi）天任勞任怨,勤勤懇懇。一天晚上加班（bān），譚小明下了班走進（jìn）電梯，遇到（dào）了公司的董事（shì）長（zhǎng）。

董（dǒng）事長關切地問:“加班到這麽晚,很辛苦啊。最近在忙什麽（me）?”  譚小明連忙應答:“是啊，很（hěn）忙的。”但緊接著譚小明就不知道說什麽了，感覺事情很多,腦子（zǐ）裏卻一（yī）片空（kōng）白（bái）。

電梯裏出奇地安靜，雖然隻有10樓，這次電梯運行的時（shí）間卻如此漫長。

“叮（dīng）”,電梯門終於開（kāi）了。“再見（jiàn）。”董事長說完（wán）就出了電（diàn）梯。“再見。”譚小明應答道。譚小明十分沮喪，這是一個千載難逢的展現自己的機會，自己竟然什麽都說不出來。你有沒有相似的經（jīng）曆？偶（ǒu）遇一個可以（yǐ）提（tí）拔自己的領導，或是在一個需要即興說幾句話的關鍵場合，全場的焦點集中在你一個人身上，你腦中卻空白（bái），無話可說。

場景2：文滔滔的麵試

文滔滔(化名)在參加一個麵試。

“先（xiān）作（zuò）個自我介紹吧。”HR說（shuō）道。

“好的，我（wǒ）很喜歡打籃球…我也很喜歡下棋…”文滔（tāo）滔口若（ruò）懸河。

“你想找（zhǎo）什麽工作？能說說之前的工作經曆嗎？”HR引導道。

“我兩年前在B公司（sī）工（gōng）作……我剛（gāng）畢業的時候在（zài）A公司工作……我上家公司是C公（gōng）司…哦，對（duì）了，我三年前還（hái）在D公司工作過…”HR努力想跟上（shàng）文滔滔的思（sī）路，但感覺像在（zài）坐時光穿梭機，不知（zhī）道下一站是哪裏。麵試（shì）結（jié）束後，文滔滔感覺自己很健談，卻沒有接到這家公司HR的通知。

（3）學習時學得慢

場景（jǐng）：何三（sān）木的“專業不對口”

何三木(化名)在（zài）一家傳統的物流企業做企劃，熬了10年按部就（jiù）班升職成了高級經（jīng）理。收（shōu）入不高也不低，工作壓力也不大就（jiù）是時不時（shí）要寫物流行業的分析報告。作為物流專（zhuān）業的畢業生,又有10年的行業經驗，何三（sān）木完全能應付。何三木本想就這麽在公（gōng）司混下去，沒想到之前（qián）鮮少人問津的物流行業（yè）突然成了（le）香餑餑（bō）,大量資（zī）本（běn）蜂（fēng）擁入了各式（shì）物流企業（yè），上（shàng）市、兼並、電（diàn）商、孵化創（chuàng）新、“互聯網+物（wù）流”等撲麵而來，何三木感覺一（yī）下子就變天了：電商平台京（jīng）東怎麽成了物流企業的競爭對手？EMS怎麽在賣櫻（yīng）桃？順（shùn）豐怎（zěn）麽還有金融產品？何三木所在的（de）物流企業也有資本投資，“互聯網+”和“跨（kuà）界”成（chéng）了（le）公司每（měi）個人口頭上的（de）最頻繁的詞語,企劃部忙得團團轉（zhuǎn）。這不，老板給何三（sān）木一周時間寫一份農副（fù）產品行業的分析報告。

何三木很鬱悶，自（zì）己的專業是物流（liú）管理，怎（zěn）麽會懂農業呢?專業不（bú）對ロ啊（ā）。他趕緊找親（qīn）戚和朋友尋求支（zhī）援。好不容易找到一個正好研究這方麵的朋（péng）友，終於趕在最後期限前拿到了報告，交給了老板。可（kě）沒（méi）多久（jiǔ），老（lǎo）板又要一份快消品行業的分析報告。何三木無語了，自己人脈廣泛，但（dàn）也不至於所有專業的朋友（yǒu）都（dōu）有啊！

何（hé）三木麵臨的場景你碰到過嗎？是老板在刁難嗎？如果是你，你能否在短時間內快速（sù）熟悉一（yī）個陌生的領（lǐng）域?

“互聯網+”時代已經到來（lái）了，各種跨界正（zhèng）在（zài）發生著（zhe），專（zhuān）業、行業的邊界迅速消（xiāo）融，複合型（xíng）的創新人才（cái）成了每個企業追逐的新焦（jiāo）點。不能快速學習、不具備快速遷移到新領域能（néng）力的人很可能被時代淘汰。 

二（èr）、什麽是（shì）係統性思維（框架性思維）

係（xì）統：萬事（shì）萬物無論（lùn）是（shì）一個原子還是一個星係，都不是孤（gū）零（líng）零存在的，都是由二個（gè）或二個（gè）以上的構（gòu）成元素相（xiàng）結合（hé），並且由於各元素之間的有機關係而形成的（de）一個整體狀態（tài）。係（xì）統具（jù）有整（zhěng）體性、結（jié）構性、立（lì）體性、綜合（hé）性、連續性、動態性等特點。

係統性思維就是基於對係統的認識，充分抓住重要組成（chéng）元素，能夠明確（què）各組成元素（sù）之（zhī）間的（de）關係，可以整體性、結構性、綜合性、連（lián）續性、動態性認識事物、處理問題（tí）的一種思維方式。

框架是係統的核心組（zǔ）成部分，框架關係是係統中起主導作用的關係。框架性思維就（jiù）是構建或選擇一種框架，以更快速、全麵、深入地係統思考和表達的思維方式。將（jiāng）係（xì）統思維簡（jiǎn）化為以“框（kuàng）架”為（wéi）核心的思（sī）考,在保留係統思維整（zhěng）體性、結構性、立體性、綜合性、連續性、動態（tài）性精髓的基礎（chǔ）上，極大地（dì）簡化了人們對事物的（de）認知。

（1）係統性思維在公司管（guǎn）理中的作用：

1、幫助獨立（lì）負（fù）責的公司高管、部門（mén）主管、項目（mù）負責人（rén），能夠全麵快速係統思考一個事情、理順主要關係。

2、框架性思維能夠指導（dǎo）公（gōng）司高（gāo）管（guǎn）、部門主管、項目負責人，集中資源、力（lì）量、精力解決（jué）關鍵問題，達（dá）到（dào）目標。

3、係統性（xìng）思維能力也決定著一個管理者是否合（hé）格，缺乏係統性、框架性思維能力的（de）人往往會出現以下情況：

A、對一件事情沒有整體性思考，無（wú）法做出有效可執行的計劃，不停的追加、補充、整個事情安排的匆忙、被動，甚至（zhì）會出現應急情況；

B、沒有（yǒu）全流程的連（lián）續性思考，對一個事物（wù）走完全流程的時間沒有概念，承諾的時間節（jiē）點也（yě）往往不能兌現；不能很好地控製時間、成本；

C、沒有理清重要組成元素、關鍵關係，導致把精力投在（zài）非核心事物上，在業務上會出現錯失良機；在項目上貽（yí）誤戰機，前期費工費力做完局部工程後（hòu）期其他（tā）設備未到場等等，二次返工。

4、沒（méi）有結構性思（sī）考，導致安排（pái）抓不住重點，水桶的短板不補上（shàng），其他工作做的再多，結果也一樣（yàng），所以往往很忙，但事倍功半。

5、沒（méi）有全局性、動態性思考，對（duì）出現（xiàn）意外情況缺乏考慮，在出（chū）現異常時缺乏有效應對（duì）措施。

因為公司的領導或者高層管理者,不可能在公司的（de）所有業務（wù）領域都比下屬更專業,如果是這樣的話,公司就不要花大筆（bǐ）的薪資聘請專業人（rén）士了。事實上,公司（sī）領導和高層管理（lǐ）者的核心價值（zhí）也不在專業知識或行業經驗的多少，而是是在構建框架以解決問題的能力上。

三、為什麽缺乏係統性思維

1、開展工作以前沒有形成做計劃（huá）的習慣，事中（zhōng）沒有認（rèn）真執行、適時調整計劃，事後（hòu）沒有及時複盤來強化自己（jǐ）的計劃性、全局性。

2、缺乏抓核心元素的能力。大部分時候,真正的問題並（bìng）不（bú）會自動擺在你的麵前,它們會以問題（tí）的表象（xiàng）、問題的初步（bù）解決方案,或者無關的幹擾信息等形式出現。大（dà）多數（shù）人都會被這些（xiē）偏差迷惑,從而偏離問題的真正解決之道。

3、工作經驗不足或者邏輯分析能力不夠，缺乏對核心元素之間相互關係的（de）分析及演變軌跡（jì）的預判。

四、區分問題（tí）的表象與問題的根本原因（yīn）

案例：員工上班聊QQ的問題

假設你是某個企業的老板,某天你（nǐ）發現公司（sī）有一半員工（gōng）上班（bān）時用（yòng）QQ與朋友閑聊。從徹底解決問題的目的出發，你會怎（zěn）麽做（zuò）呢?

你認為直接安裝一款QQ屏蔽軟件?據我所知，不少知名企業采用了這樣的QQ屏蔽措施,工作溝通改用企業內部的IM。

“這樣可能不行吧（ba）?”也許你心裏有些疑惑。是的，雖然不少知名企業（yè）采用了QQ屏蔽措施,但不見得你的企業也適（shì）用。萬一員工（gōng）上班用QQ閑聊是因為工作量不足（zú）呢？QQ被（bèi）屏蔽後，他們可以用微信，微信被屏蔽後，可以（yǐ）當麵聊天;當（dāng）麵聊天被禁止後，還可以看（kàn）電（diàn）子小說。打發時間（jiān）的方式很多，絕對（duì）讓你防不勝防！

既然（rán）假設原因是工作量不足，那是不是直接給閑聊的員工多安（ān）排（pái）工作就（jiù）可以了?“似乎事情沒這麽簡單。”也許你在（zài）心裏這麽嘀咕。對的。在考慮給員工（gōng）多安排工作前，你有想過（guò）為什麽他們的工作量不飽（bǎo）和嗎？是因為經理層工作安排不合理，還是（shì）因為壓根就沒有這麽多的（de）工作可安排？

假設你的經理們都很能幹，原因出在公（gōng）司根本就沒有（yǒu）足（zú）夠（gòu）的任務（wù）派給用QQ閑聊的員工的話，你會怎麽辦呢?“裁員!”這個悲壯而又常見的詞似乎自（zì）個兒蹦入你的腦海中。是的，裁員確實（shí）是解決公司人員冗餘的常用（yòng）方式之一。可是,你再問問自己為什麽公司的人（rén）員會過剩（shèng）。是因為人力資源部門根據公司擴（kuò）張計劃招聘的儲備人員多了，還是因為某些原因（yīn）導致公司的階段性業務量下降了?

假設原因是（shì）後者，你采用了裁員（yuán）措施,萬業務量回升，那豈（qǐ）不是剛裁（cái）完人又（yòu）要花費更大的成本去招（zhāo）人，還要再花費額外的時間和成本等待新人的成長。是不是得不償失了?

“如果是因為業務量減少，我就不會裁（cái）員。我會安排他們去開拓新市場也許（xǔ）你會（huì）這麽回複我。

但是，開拓新市場的決定真的可行嗎（ma）?你在做決定之前再（zài）問問自己為（wéi）什麽業務（wù）量會（huì）減少吧。是因（yīn）為（wéi）臨近春節，是因（yīn）為市場被競爭對手蠶食，還（hái）是因為產品價格過高導致銷量減少?如果是產（chǎn）品價格過（guò）高導致銷量減少，你派人去開（kāi）拓（tuò）再多的新市場,恐怕都是無效的。“那,那我就降價!”你（nǐ）也（yě）許有（yǒu）些氣（qì）急敗壞了。如果你選擇降價，你問一下自己為什麽產品價格會偏高。聰明的你可能知道我會這麽說。你興許已（yǐ）經在腦子裏想（xiǎng）過各種各樣的原因：可能是因為定（dìng）價策略錯了，可能是產品過時了，從而競爭對手都在降價清貨。如（rú）果（guǒ）是後者，那麽你的（de）降價舉措就無效了，你更應該（gāi）選（xuǎn）擇的舉措是升級產品（pǐn）。員工上班用QQ閑（xián）聊的小事，最終的（de）可能解決措施（shī）竟（jìng）然是（shì）看似風馬牛不相（xiàng）及的升級產品。這是怎麽做到的？其實很簡單，這就是我要教給你（nǐ）的“探（tàn）究問題本質”的5Why分析法（fǎ）。

五、如（rú）何（hé）建立係統性思維（wéi）

1、5W2H認識事（shì）物全貌

對於一件事情可以用“5W2H的框架來（lái）確認所有關鍵要素。

（1） WHAT——是（shì）什麽（me）？目的是什麽？做什麽工作？

（2）WHY——為什麽要做？可不可以不做？有沒有替代方案？

（3）WHO——誰？由誰來做？

（4）WHEN——何時？什麽時間做？什麽時（shí）機最適宜？

（5） WHERE——何處？在哪（nǎ）裏做？

（6）HOW ——怎麽（me）做？如（rú）何提高效率？如（rú）何實施（shī）？方法（fǎ）是什麽？

（7） HOW MUCH——多（duō）少？做到什（shí）麽程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

2、界定問題的5個（gè）why

5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續以5個“為什麽”來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麽，但（dàn）使用時不限定隻做“5次為什（shí）麽的探討”，主要是必（bì）須找到根本原（yuán）因為止，有時可能隻要3次，有時（shí）也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。5why法（fǎ）的關鍵所在：鼓勵解決問題的（de）人要努力（lì）避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱（jǐng），從結（jié）果著（zhe）手，沿著因果（guǒ）關係鏈條，順藤（téng）摸瓜，直至找出原有（yǒu）問題的根本原因。

3、係統（tǒng）分析與解決問題的五步（bù）驟

4、分析問（wèn）題的框架

通過5W2H認識事物全貌，通過5個（gè）why界定問題，確定事（shì）物的核心元素，並（bìng）且思（sī）考元素之間的相互關係，來構建邏（luó）輯樹這種解決事物的思（sī）維方式（研發、創意工作適合用發散（sàn）思維及水平思維），邏輯樹（shù）是全球頂級的管理谘詢（xún）公司麥肯錫推廣的思考問題的工具。形式上（shàng）,邏輯樹就像一棵平（píng）躺著的（de）大樹,最左邊是“樹根”(目標/問題的起點)朝右後方開枝散葉,用邏輯結構排列項目,使所有的項（xiàng）目(枝幹和樹葉)呈現扇形的展開,並以線條連接每個項目,直至抵達最右方的終點一樹葉（yè）。

邏輯樹是一種非常（cháng）有效的問題/議題分解的方法,其價值主要有以下三點：

（1）對問（wèn）題/議題/假設層層有序分解,有助（zhù）於（yú）理清思路,不做重複（fù）和無效的思考（kǎo）;

（2）可有效分解複雜問題/議題,從而簡化問題/議題的處理

（3）通過將問題/議題分解為更細的問題/議題,有助於團隊的協作和分工。

5、80/20法則

因（yīn）為一個企業、一個主管（guǎn）領導沒有足夠的資源（yuán）、精（jīng）力來解決企（qǐ）業經營、發展中碰到的所有問題,所以必須抓住業的主要矛盾,並（bìng）將（jiāng）企業有限的（de）人（rén）力和資金資源投入到主要矛盾（dùn）的解決中（zhōng）。

一（yī）個（gè）人同樣如此,你永遠沒有足夠的時間、精力和成本來同時實現你所（suǒ）有的需求。因此才有了工作優先級排（pái）序、精力管理等時間管理工具的出現。

80/20法（fǎ）則（zé）,又稱“帕累托法則”、“二八（bā）定律”,是20世紀初意（yì）大利統計學家、經濟（jì）學家維爾（ěr）弗雷多·帕累托提出的,他指出:在任（rèn）何特定群體中重要（yào）的因子通常隻占少數,而不重要的因（yīn）子則占多數（shù）,因此隻要能控製具有重要性的少數因子（zǐ）即（jí）能控（kòng）製全局。這個原（yuán）理經過多年的演化（huà）,已變成當今大家耳熟能（néng）詳的80/20法則——80%的公司利潤來自20%的重要客戶,其餘20%的利潤則來自80%的（de）普通客戶;20%的人口與20%的疾病（bìng）,會消耗（hào）一個國家醫療體（tǐ）係80%的醫療資源。基於此認識，花季传媒APP正版下载可以用80/20法則可以解決經濟學和管（guǎn）理學問題:財（cái）富分配問題、資源分配問題、核心利潤問題、重點客戶問題、核心產品問題和關鍵人才（cái）問題等。

除了在經（jīng）濟學（xué）、管理學領域的廣泛（fàn）應用80/20法則對個人的（de）管理也有重要的現實意義。比如學會抓主要矛盾,避免（miǎn）將（jiāng）時間和精力（lì）花費在瑣事上。一個人的時間和精力都是非常有限的,做好每一件事情（qíng）”幾乎不可能,因此必（bì）須學會（huì）合理分（fèn）配的時間和精力（lì）。麵麵俱到不如重點突破,把80%的資源（yuán）花在能出關鍵效益的20%的方麵,這20%的方麵（miàn）又能帶動其餘80%的發展。

6、如何運用80/20法則

（1）充分運用80/20思（sī）想

你知道了需求無限性和資源有限性之間的矛盾必然存在，又了解了關（guān）鍵的少（shǎo）數可以產生主要的影響和結果，那麽在工（gōng）作和日常生活中就要注意多運用80/20思想，改變你的行為並把注意力集中到最重要的20%的事情上，這樣行動的結果就是你能以少獲多。運用80/20思想（xiǎng）,你必須不斷自（zì）問：20%憑借什麽因素能產生80%的（de）影響力?不（bú）要想（xiǎng）當然地認為是你知道的（de）答案，要多（duō）用時間好好領悟、多用實踐體驗和（hé）驗證。如（rú）何能將20%的事情變成模塊化，將是企業快速發展（zhǎn）的一個重要工作。

（2）多多采用80/20分析方法

既然沒有任何一（yī）種活動不受80/20法則的影響，那麽在工作和日常生活中可（kě）以多多采（cǎi）用80/20分析方法，找出造成某種狀況或導致80%產（chǎn）出的關鍵的20%原因或投（tóu）入，並針對這20%加以改善提（tí）升。

假如20%喝啤酒的人喝掉了80%的啤（pí）酒，那麽這部（bù）分人是啤酒製造商應該關注（zhù）的對象。盡可能爭取到這20%的人購買啤酒,最好能進一步增加他們的啤酒消費。

同樣地,如（rú）果你發現公司80%的利潤來自20%的產品,那麽你就應該盡全力（lì）來銷售這20%高利潤的產品。

假如（rú）你發現公司的業績來（lái）由（yóu）20%的員工創造，那麽你就應該識別出這關鍵20%員工，並（bìng）進一步提升他們的績效和他們對公司的滿意度（dù）。

7、講三點的（de）表達方式

毛澤東思想的三（sān）個基本（běn）方麵：實（shí）事求事，群眾路線，獨立自（zì）主。鄧小平理論的核心是發展，其核心內（nèi）容可以概括為“一個中心、兩個（gè）基本（běn）點”。江澤民（mín）的三個代表。加上中國道家思想一生二，二生三，三（sān）生萬物，俗語事（shì）不過三（sān），以及通常人的（de）識別能力隻（zhī）能記住三個等等。

一般表達觀點就三個，基本就能把大部分事情的重點說清了。

最後，嶽總啟發大家思考三個為（wéi）什麽：

一、我想幹（gàn）什麽？

二、我在幹什麽？

三、我要幹（gàn）什麽？